产品管理的职责有两个相互联系又根本不同的类别:上游职责和下游职责。上游职责是处理产品路线图和开发新产品战略。这通常包括识别重要的组合需求,然后提供从新产品开发一直到产品发布整个过程的营销领导力。下游职责是对产品生命周期的持续管理。

产品经理最初碰到的挑战是如何成功地建立并不断增加成功业绩的记录。

包括产品经理在内,多数人并未接受过制定决策方面的培训。因此,他们可能会通过各种「最佳实践」来替代制定决策。可不幸的是,「最佳实践」并不一定就能教会人们思考。事实上,这些最佳实践做法往往会让人们在可能有更好的选择时,却采用了勉强可行的方案。

衡量产品经理工作有效性的一个关键标准是他们吸收、动员和激励各种资源,最大限度地优化自己产品的能力。这些能力具体包括:(1)设计和推销能够激发他人兴趣的企划方案的能力;(2)协商、合作和执行方案的能力;(3)展现领导力以获得追随者的能力。

由于新任产品经理通常会花费大量时间,收集并整理有关产品、客户和竞争对手的信息,关于产品的知识是重中之重。随着经验的不断积累,他们的关注点会转移到更加全面的业务知识,包括财务、营销及战略规划等。与此同时,他们也会培养团队建设、谈判、沟通、及领导能力深入了解产品线管理组织所期待的关键责任和目标是什么。这成为框定产品管理所需能力的重要基础。

还得识别出每个产品管理团队成员的人口学特征(如工作年限、教育背景、从业经验和其他因素)及其当前运作模式。然后确定市场规划、产品组合管理、业务规划和生命周期管理工作职责的主要支柱,进而依此设计出整体责任模型。

下一步就是寻找潜在的技能提升空间,对整个产品线管理组织进行了技能评估,确定可以提升的普通和具体技能。

产品经理要具备哪些能力?

讲故事的能力

产品经理认识到他们必须为自己的战略「收买人心」,可是他们往往不知道究竟该怎么做。尽管事实和各种统计数据很重要,但必须将它们融入具体的故事(或者情境)中去,才能使大家采取相应的行动。在关键信息被埋没在各种幻灯片和空洞夸张的陈述中时,人们只能对那些经过深入细致研究才得出的见解一笑了之,不加重视了。

「讲故事」是最具有启发性的一种可用工具,并且有史以来一直被广泛使用。一个擅长讲故事并能声情并茂地描绘出未来画面的产品经理,能转变同事的想法,并能激发出他所期望的行动。产品愿景就是人们能够为之奋斗的东西,而不仅仅是人们所追求的数字。

情报收集能力

成功的产品经理都会收集各种来源的大量事实情报。有关市场行情的外部信息尤为重要,包括细分市场的规模和增长率、客户期望、竞争产品与竞争战略、监管要求与限制、经济和政治因素,以及所有这些因素的发展趋势或变化情况。内部信息也很重要,包括涉及公司宏观生产能力方面的知识、围绕着产品经理自己负责的产品的各种成本与财务问题、工序流程以及公司内部政治问题。

产品经理工作的重要方面是客观界定市场所认为的自己的产品与竞争对手的产品相比较所具有的优势和劣势,并运用该信息成功地执行竞争战略。为了能持续执行竞争战略,你就必须持续获取自己的产品所处的竞争环境方面的信息,以及该环境对产品竞争能力影响方面的信息。

竞争分析是编辑和摘要来自各种电子和书面出版物以及人员的信息。年度报告、新闻报道、贸易展销、销售人员、政府和行业协会报告以及与客户的非正式会谈,均能提供大量必要信息。

下面是情报分析活动中需要考虑的一些问题:

  • 1.你在业务方面输给了哪些竞争对手?从哪些对手手中争得了业务?(这是从顾客的角度来理解竞争情况。)
  • 2.在哪些部分(哪个区域、哪些应用领域、哪些行业等)竞争最为激烈?为什么?
  • 3.拥有竞争产品的公司的企业竞争力在哪儿?这些能力和产品之间有什么样的联系?
  • 4.竞争产品的标价是多少?实际价格又是多少?
  • 5.市场对竞争产品的看法如何?对它的认识水平怎样?顾客忠诚度如何?
  • 6.是否有某些产品具备「同类最佳」的特性,可以作为自己产品的标杆?
  • 7.竞争产品是竞争对手公司的一小部分业务,还是该公司的主打产品?该产品的销售对于竞争对手的重要性如何?它们愿意投入多少资源来保护该产品的市场销售?

开发竞争情报收集流程的起点,是确定要持续研究哪些竞争对手,以及定期研究哪些对手。长期收集所有竞争对手的全部数据根本不可能,因此要根据重要程度安排一个先后顺序。这样限定了关注的焦点,也许会错失一些信息,但更高的可控性能为我们提供更多的可用数据。

记住,顾客在做出某个产品的购买决定时,都会有意或无意地把它与他们认为是竞争对手的产品进行对比。明确谁是顾客认为的竞争对手能为我们了解顾客的价格敏感度提供线索。经常追踪这些关键竞争对手,能发现对方可能迫使你改变定价或营销战略的各种战略变动。

最重要的长期信息来源也许就是销售人员。销售人员最直接接触顾客,拥有有关竞争对手最为真实和永久的客户反馈信息。

需要建立一定流程,把有关产品的数据复制一份,发送给适当的产品经理。这类有用并需要传送的信息包括如下几个方面:

  • 竞争对手的新产品的发布情况;
  • 有效和无效的产品销售方式;
  • 竞争战略的变化;
  • 顾客对产品的反常用途,尤其是在这些用途显示一种潮流的时候;
  • 可能影响公司战略的有关市场趋势的看法。

如何才能把片段信息整合在一起?

竞争情报收集可分成几种类型:持续性收集、周期性收集、基于项目需要而收集。持续性竞争情报收集关注需要持续监控的、最直接的竞争对手(或行业、技术等),应包括可能对你在市场上竞争能力造成最大潜在影的外部环境的各个方面。

所处的行业,周期性竞争情报收集活动可以每月开展一次,也可以每季度或每年开展一次。周期性情报收集的价值在于,可能发现某些影响持续数据收集活动的优先顺序的意料之外的变化情况。

选择最重要的2~4个竞争对手,把每一个竞争对手分配给由3~6人组成的小组。这样,每个小组就「变成」了指定的竞争对手,并且收集资料,让自己像竞争对手那样考虑问题。此后,召集各小组成员,分享在该游戏角色扮演中所获得的见解。

能帮助更好决策的信息中,确定哪些需要持续获取,哪些需要周期性获取,以及哪些在用到时随时获取即可。既要考虑外在的「时间」因素,又要考虑内部数据,然后构建工作所需要的系统。记住,没有必要的数据支撑,你的说法都只能是你个人的意见。

产品经理要做到在任何可能的时候随时开展非正式的客户观察活动,这一点很重要。他们需要获得与客户面对面的时间,以便了解这些个人的复杂性。这种非正式观察能增进了解,积累第一手知识,增长产品经理的见识。

从二手资料开始。通过网络搜索,获得更多有关市场特征、趋势和竞争情况的信息。寻找任何可以购买的营销研究报告。如果有必要,进行专利检索,搜出潜在的未来竞争对手。与行业专家和潜在客户沟通,评估其参与产品创意的态度。从「典型」客户那里获取市场意见适合很多产品线扩展的情形,而从领先用户那里获取信息对于创新型产品非常重要。

每隔一段时间进行一次「嗅觉」测试。优秀产品经理的最大特征是,他能够经常停一下找找感觉,想一想方案中是不是有逻辑不连贯的地方,或者有没有什么项目漏掉了。例如,没有预测销售渠道的支出,却只是单纯地预测收益的巨大增长情况;或者在用户工程师需花费多年时间评估产品价值时,却假设市场会马上接受产品;或者在以往五个新产品还没有满足企划要求时,却预测新产品在一两年内就能完全渗透市场。这些都很简单,却容易出问题。

为了增加用户数量,产品经理必须收集三类信息:(1)竞争对手的客户为什么从它那里购买;(2)用什么样理由(如果有的话)说服产品的非用户变为用户;(3)哪些细分市场既有吸引力又可以进入。前两条信息的内容可以从以销售订单流失报告形式的销售信息输入中获取,但这样的信息至多只是不完整的图像,因为销售团队不可能接触所有客户。因此,如果这些数据非常重要,就必须开展额外的调研活动。成立关注小组或进行一对一的访谈均能发现新的见解,搞清楚客户为什么会选择替代产品或干脆不买。

财务基本知识

为了做出正确决定,产品经理需要构建一整套有关财务计划、预算,以及与产品、服务和客户有关的财务控制方面的知识框架。首先,他们要有一定的财务和管理会计方面的知识。

产品经理应理解各种财务报表所需的关键比率和概念。最后,他们应了解财务状况,这关系到产品的定价决策。尽管产品经理没有必要成为财务方面的专家,但他们仍然要掌握首席营销官(CMO)的建议专栏文章中所提到的一些基本知识。

好的产品经理没必要拥有财务方面的专业学位,也没必要是财务方面的专家,但他们应具有足够全面的财务技能,以便有能力做好两件事:(1)确定最佳定价策略;(2)制定可靠的企划方案,充分说明新产品开发或为产品增设额外分销渠道和增加营销投入的理由。

实现目标的能力

企划过程通常需要解决五个根本问题,把长期思考与短期思考联系起来。

1.你现在处在什么位置(背景分析及情报收集)?
2.你的长期目标是什么(战略性产品、产品组合的愿景和具体战略)?
3.你今年准备采取什么行动,来实现既定的长期愿景(目标)?
4.你采取什么行动以实现既定的目标(战术和行动计划)?
5.你如何执行和跟踪行动进展,并开展对结果的评估工作(度量与测量方法)?

像在自己职责领域内撰写未来(和假想的)年度报告一样思考问题会很有帮助。假如你负责新产品开发,就要具体想象出将来会进入自己产品组合的各种新产品。假如你不负责新产品开发(即你的职责在于支持销售服务的「下游」阶段),就要具体想象出自己的产品未来会处于什么样的竞争地位。把这些愿景记录下来并对其进行认真分析。

设定目标需要回答这个问题:「你在今年准备做哪些工作,才能让你从目前所处的位置向意欲达到的位置更进一步?」它还需要回答下面这个问题:「你需要采取什么行动,才能实现预测的销售额?」假设你已经把产品分类为需要加强的、需要更新的、需要退出市场的三组

你需要明确的是,到年终每个产品需要实现的结果(如目标),并用SMART方法对其进行描述。

  • 具体的(specific);
  • 可衡量的(measurable);
  • 可实现的(attainable);
  • 结果导向的(results-oriented);
  • 有时限的(time-bound)。

产品经理如何学习?

承担职责,积累经验,就能培养各种强大的、互补的产品管理技能。

即使你并不拥有所开发项目的所有权,也应该像超级产品经理那样思考问题。不断努力,实现并保持产品的完整性。

问对问题

要实现成长目标,你们公司需要解决的五个成长问题是什么?什么是撬动公司成长的杠杆,即驱动公司向前发展的动力?能够回答这些问题,你已在解决公司的成长问题方面处于领先地位了。

产品经理必须不断问自己:明天的客户与今天的客户会有什么不同?什么样的产品/服务是这些客户想要的?未来可以用到什么样的现有能力,以及开发产品需要什么样的新能力?重点不是把现在的情形投射到未来,而是要努力理解,未来与现在之间会存在什么差别,以及该差别对于目前规划所产生的各种影响。

走出去学习

你必须思想开阔,并能关注本领域发生的变化。你要知道并了解自己的客户,以及他们的习惯、好恶、痛苦、需求,并能提出解决方案。社交媒体不见得对每个人都有用,它取决于你对客户群的了解程度。不过尝试新鲜的、各种不同的事物很重要。如果你不尝试一下,你就不会知道什么东西有用、结果会怎样以及会产生什么影响。有些客户群可能更加保守,不愿意接受新鲜事物。

不断督促自己去了解市场并积极地观察潮流;和与你不同的人多开展互动;培养新的爱好;参加各种新潮团体;大量阅读;大方接受自己的过错并从错误中学习,而不因此消沉;认认真真、不打折扣地倾听不同人的观点;不管以前如何成功,一定要坚持学习。

产品经理如果想让自己成为成长领袖的话,首先,花点时间,实地处理客户问题和电话销售问题。你需要到一线去了解客户问题、疑问以及各种需要。其次,尽早认清谁是你的朋友,谁是你的敌人。找一两个你信任的销售人员,让他们假扮顾客提供反馈意见。成为首席财务官最要好的朋友。最后,更好地理解公司的运营和决策方式。如果没有尽早确定谁是内部有影响力的人,你就很难获得战略性的成长。

一定要结交最为优秀的精英,我们不可能在所有领域都是专家,但我们必须擅长发现专家。

把眼光放在生命周期上

把产品生命周期规划作为工作的核心内容。多数产品经理把生命周期管理当做一件事情,而不是一个过程。产品经理做出的任何决定都会对生命周期造成影响。新产品开发必须考虑现有产品,营销活动要贯穿整个产品生命周期,这就要求产品经理评估它们的可行性。

如果产品经理把生命周期管理和规划置于规划过程的核心位置,那么从新产品到改进产品,再到生命周期终结的整个产品线的决策思路就会更加清晰,更加容易理解。

小结

产品经理要取得成功,需要把他们自己当成产品的首席执行官或者具有企业家精神的领导者。这包括以下几个方面。

  • 超越单纯的产品特征,去了解产品的分销渠道、生产过程、服务流程和详细的成本构成。
  • 努力掌握基本的财务技能,以便能为产品制定明确的商业方案。
  • 花大量时间到现场与销售人员和用户及购买者接触,直接倾听市场对产品的反馈(不只是花钱请别人开展市场调研)。
  • 关注具体某个产品之外的客户需求。退后一步,要了解产品如何以及什么时候被投入使用,以及这前后发生的事情,要进行360度全方位的观察,这会帮助增加服务和毗邻扩展方面的很多认识。
  • 与他人合作,即与其他地区拥有同样产品的同事,或者与其他产品线的产品经理合作。抛弃导致很多产品经理失败的不安全感和过度竞争。

本文为《产品经理手册》全书读书笔记