产品经理的主要职责分为两项:评估产品机会(product opportunity);定义要开发的产品。确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后,还需要探索产品的解决方案,包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。

导致产品失败的因素很多,最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清,担任这项工作的人缺乏专业训练。

成功产品的十条规律

成功的产品都遵循一定的规律。以下是十条规律:

1.产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
2.探索(定义)产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。
3.开发人员不擅长用户体验设计,因为开发人员脑子里想的是实现模型,而用户看重的是产品的概念模型。
4.用户体验设计就是交互设计、视觉设计(对硬件设备来说,则是工业设计)。
5.功能(产品需求)和用户体验设计密不可分。
6.产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用,以便获取有效的用户体验。
7.为了验证产品的价值和可用性,必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。
8.采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。
9.产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求,确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。
10.一旦认定产品符合以上基本要求,它就是一个完整的概念,去掉任何因素,都不可能达到预期的结果。

产品经理和人开发如何合作?

开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有如下三种。

1.让开发人员直接面对用户或顾客,体会用户的困惑和疑虑,了解问题的严重性,这样好点子常常会随之而来,譬如,可以邀请一名开发人员参加产品原型测试。
2.向开发人员了解最新的技术发展动向,讨论哪些新技术可以用到产品里。开展头脑风暴,看看目前已实现的技术或即将实现的技术能不能解决手头的问题。
3.让开发人员在探索(定义)产品的初期阶段参与评估产品设计,协助策划方案。产品经理常犯一类错误,即完成产品定义后,便扔给开发团队,置之不理。这样做只会贻误协调需求与可行性的最佳时机,等到发现问题时,为时已晚。

产品经理也应该配合开发人员的工作,方式如下。
1.产品经理只定义满足基本要求的产品(。产品经理应该意识到,自己要定义的不是最终产品,而是满足基本要求的产品。只有这样,产品管理与软件开发之间才能形成良好的互动。

2.一旦产品进入开发阶段,要尽可能避免修改产品的需求和设计。

3.产品开发阶段难免会产生诸多问题,比如,用例丢失,用例设计考虑不周全等,这很正常,最优秀的团队也避免不了。产品经理应该迅速采取行动,在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上,拿出解决方案。

与开发团队合作应该遵循以下原则:在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间,让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分,或者更换数据库管理系统,提高系统性能,避免「需要停下来重写代码」的情形发生。

应该招聘什么样的产品经理?

有这样一群人,他们对产品有一种本能的热爱,把自己生活中的一切事物都看成产品,怀揣对优秀的产品的热爱和尊重。

辨别这种特质很容易,可以让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因,聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品,问问对方,如果有机会,他打算怎样完善自己最喜欢的产品。热情是难以伪装的,虚伪的做作毕露无遗。

理想的产品经理不一定来自产品的目标市场(这种情况有利也有弊),但是他必须融入目标市场。了解应聘者对目标市场的感觉,最重要的是看对方是尊重目标市场希望融入其中,还是打算一意孤行改变用户习惯。

通常产品经理不直接管理团队成员,不能要求别人执行命令,所以他必须通过行动影响、说服身边的同事。这种影响基于相互的信任和尊重,要求产品经理必须是个正直的人。

信任和尊重需要时间培养,产品经理唯有通过工作展示自己的素质和能力,才能成为真正的团队领导。如果产品经理对待同事缺乏诚意,怀有私心,一碗水端不平,那么势必会影响整体团结和工作效率。产品经理虽然不必事事精通,但应当知道每位成员最擅长做什么,尊重大家发挥工作特长的意愿,充分信任大家。

称职的产品经理把自己当成产品的CEO,愿意为产品的最终成败承担全部责任,绝不找借口。很多成功的产品经理是工程师出身,因为策划产品在很大程度上取决于对新技术的理解,以及如何应用技术解决相关的问题。

出色的产品经理并不需要自己发明或实现新技术,但必须有能力理解技术,发掘技术的应用潜力。

培养理解技术的能力有多种途径,可以参加培训课程,阅读相关书籍和文章,向程序员和架构师请教,参加开发团队的头脑风暴也不失为一种途径。

产品经理要优先解决重要问题。研发产品的过程中有很多干扰集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响,取决于产品经理是否有足够强的自律性——不但要遵守公司制度,还要严格要求自己。

熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务,合理地规划和安排时间是产品经理必备的技能。

沟通(包括口头表达和书面表达)能力是产品经理必备的技能,如前所述,产品经理只能以理服人,绝不能靠职位压制他人。

产品经理会花许多时间写电子邮件、产品说明文档、策划书、同类产品分析文档等等。聪明的产品经理不会浪费时间写没人看的东西,一旦决定动笔就要做到最好,言之有物,让人信服。

产品经理必须用最短的时间向公司高管、大客户、销售团队解释产品的内涵和重要性。

成功的产品经理尽可能减少幻灯片的页数,他们的演讲充满热情、重点清晰、数据充分、引人入胜,绝不超时(甚至提前结束)。杰里·韦斯曼(Jerry Weissman)的《演讲制胜:讲故事的艺术》是一本非常好的提高演讲水平的指南。

产品经理应该具备双语技能。这并非指中文和英文,而是指产品经理既能与程序员讨论技术,又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。

最有效的招聘途径是寻找具有上述特质潜力的人,通过培训课程和传帮带把他们训练成高素质的产品经理。

资深行业经验对产品经理的工作可能是不利的,因为长期从事某一行业的人通常会落入一种常见的心理陷阱:他们以为自己了解目标客户,盲目自信。产品经理应该习惯放下自己的成见。拥有资深行业经验的人也能做到这一点,但他们必须付出更多努力,保持开放的心态。

最宝贵的经验不是行业知识或技术(这些都可能过时),而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知,以及自我激励的能力。

怎样评估产品经理的工作?

新产品经理必须经过约三个月刻苦学习才能开始管理产品。这段时间,他要融入目标用户和客户群,学习相关的技术,了解市场和竞争局势。管理者应该为新人创造学习条件,监督学习进度。注意,这三个月还不包括对产品经理的技能和职责的培训时间。三个月的学习期也适用于有经验的产品经理,因为他们也需要熟悉产品特有的客户和领域。

因为评估产品表现的方式难以确定。是按收益计算,还是按利润计算?是按用户数量计算,还是按页面访问量计算?这些指标从不同方面反映了产品的情况,但无法全面反映产品经理的业绩。

考察产品经理业绩的可靠指标是:用户净推荐值(net promoter score,NPS)

它的原理如下。调查用户是否愿意向他人推荐你的产品,满分是10分。选择9~10分的客户称为推荐者(他们会告诉朋友非常喜欢产品,相当于在为你做宣传推广);选择7~8分的是中立分子;选择0~6分的称为贬损者,他们不但不推荐产品,反而会在朋友面前诋毁产品。计算出推荐者所占的比例,再减掉贬损者的比例,就得到了NPS,它反映用户对产品的态度。

如何管理上司?

1.为项目波动做好准备 项目波动代指让你心烦意乱的各种返工、计划变更。不要企图消灭项目波动,但是可以尽量降低其负面影响。方法是提高警惕,记录工作进度,比如,记录每周、每月、每季度有多少时间项目在往前推进,掌握项目波动的规律,寻找对策。制订项目计划时,预留出时间应对变化和调整,做好「做无用功」的心理准备。

2.注意沟通的方式与频率 千人千面,管理者也不例外的。有些管理者喜欢事无巨细亲力亲为;有些则希望尽量不被打扰。有些喜欢你用邮件介绍工作进展;有些则喜欢简短的口头汇报。弄清上司的喜好,对症下药

3.会前沟通 组织好会议的诀窍是在正式会议召开前充分沟通,即在会前逐一会见与会的高管和股东,提出你的观点,征询他们的意见,确保会议召开前你们已经达成一致意见。如果会前沟通顺利,可以大大缩短正式会议的时间,结果也将毫无悬念。正式会议的作用只是让与会人员认识到大家取得了一致意见。

4.多提建议,少谈问题 管理者希望听到解决问题的方法,而不是听你报怨。最好根据问题的重要性列举出多种解决方案,并附上你的依据和建议。

5.向上司借力 假如你通过分析得出了解决方案,公司高管没有时间与你进行会前沟通,但你的上司能找到机会与他们交流,你可以把想法告诉上司,请他帮你转达建议。上司也想尽早结束会议,因而会乐于帮你。

6.充分准备 管理者通常聪明过人,能够立马发现你思路和计划上的漏洞。你最好准备充分,弄清问题所在,做到有备无患。

7.缩短邮件篇幅 产品经理喜欢写长篇的邮件向上司汇报工作,这是大忌。收件人的级别越高,邮件的篇幅就该越短。你可以添加附件,但不要让正文篇幅过长。

8.多用数据和事实说话 与上司(尤其是高管)打交道时,务必要提供数据和事实。

9.内部宣传 向公司同事宣传产品,让大家认可你的工作,乐于帮助你。充分、有效的宣传,可以大大降低与其他部门合作的成本。

10.做让领导省心的员工 管理者的工作是保证团队高效运作,他们时间有限。不要劳烦你的上司做你的导师,但可以在你的直接管理层外另寻导师。思考如何节省上司的时间,你会获益匪浅。

如何评估产品机会?

评估产品机会是产品经理的重要职责。评估产品机会的目的在于:淘汰馊主意,避免浪费时间和金钱;挑选合适的产品机会,团结团队,理解产品,整合资源。

为了评估产品机会,产品经理得回答如下十个问题。

1.产品要解决什么问题?(产品价值)
2.为谁解决这个问题?(目标市场)
3.成功的机会有多大?(市场规模)
4.怎样判断产品成功与否?(度量指标或收益指标)
5.有哪些同类产品?(竞争格局)
6.为什么我们最适合做这个产品?(竞争优势)
7.时机合适吗?(市场时机)
8.如何把产品推向市场?(营销组合策略)
9.成功的必要条件是什么?(解决方案要满足的条件)
10.根据以上问题,给出评估结论。(继续或放弃)

产品经理往往把待解决的问题和解决方案放在一起考虑,当具体解决方案遇到困难时,他们会放弃产品机会。这是典型的「把洗澡水和孩子一起泼掉」的做法。

最难回答的往往是机会评估的第一个问题——产品价值。问问产品经理产品要解决什么问题,你会发现多数人答非所问,只能泛泛地说出产品的功能和特色。

如何评估市场规模。你可以求助于行业分析师、贸易协会、公司财务,再结合自己的分析作出判断。评估务必谨慎,避免浮夸,不是所有产品都有十亿美元的市场。

成功的必要条件(解决方案要满足的条件)指的是在调研过程中发现的特殊需求。同样你了解产品经济学吗?你知道产品的收益模式吗?你知道产品的成本是多少吗?你知道产品为公司带来了多少收益吗?多数产品经理(尤其是技术出身的产品经理)对产品(或公司)的营利模式理解非常有限。

结交一位懂财务的朋友能让产品经理受益匪浅。每到一家公司工作,让CFO为你引荐一位财务部门的同事。他们往往能为你提供有用的信息,助你一臂之力。这种帮助主要表现在以下三个方面。

1.帮助你了解产品 让他们帮你分析财务方面的问题,问问他们前面提到的这些问题。请他们帮你评估产品,看看公司的投入是否划算,他们对产品的预测如何。

2.帮助你了解用户 我们通常只能利用软件工具了解用户在网上的活动,但是财务部门掌握着交易记录、支付信息、客户数据和经营报表。要注意哪些信息是你有权获取的,以及应该怎样利用这些信息。财务人员的工作通常费力不讨好,而且有着严格的财务进度要求,他们不会跑到你面前推销机会,你应该主动去找他们。

3.确认商业上的可行性 你有一个绝好的主意,但你不知道这种商业模式是否行得通,怎么办?财务部门的朋友能帮忙。你提供信息,他们帮你分析整合。当你与高管讨论产品的可行性时,能得到财务部门的支持真是再妙不过了。

建立特约用户评审团

为了解决这两个问题——既深入洞察目标用户的需求,又赢得用户对产品的推荐,可以征集特约用户(也叫用户顾问委员会、用户评审团)协助完成产品研发。

在项目的开始阶段物色至少六位积极、活跃、乐于分享的目标用户(可以先招募8~10人,然后从中筛选),要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力。至于他们是否使用过公司原有的产品并不重要,只要他们认为未来的产品可以解决他们手头亟待解决的问题就行。

成为特约用户的好处
1.参与构思产品创意,解决他们手头的问题——他们最清楚产品要解决的问题,因为这些麻烦正在困扰他们。

2.提前试用产品,越早使用产品意味着越早解决麻烦。

3.通常,提前试用产品还可以显著降低用户的各种成本。

组织特约用户的注意事项:

1.不要向特约用户收取参与费用,否则合作关系将会变味。

2.由于可以免费试用产品,通常会有大量的申请者申请成为特约用户。特约用户的人数绝不能超过十个,否则产品经理不可能有时间和精力与每位用户深入沟通。

3.如果在寻找特约用户时遇到困难,很可能是因为产品要解决的问题不像产品经理想象的那么重要,将来也很难销售出去。

4.产品经理需要确保特约用户是产品的潜在目标用户。我们很容易把产品尝鲜者(early adopter)误当成特约用户。产品尝鲜者常常能容忍产品的不足和缺陷,根据他们的建议研发的产品,很可能只适合他们自己无法满足大众的需求。

6.产品经理应该把特约用户当成开发伙伴对待,视他们为同事,互相帮助。

7.产品经理与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节:向他们展示产品原型,请他们参加测试,向他们请教产品的细节问题,让他们帮你部署、测试待发布产品的备选版本。

8.正式产品发布之前,一定要先请特约用户试用,确保每个人都满意,一旦发布,他们会坚定不移地向大众推荐产品。

9.产品经理还要和产品营销团队紧密合作。一方面,营销团队可以帮助你物色特约用户;另一方面,他们可以协助你提高特约用户受关注的程度。

如果是互联网服务,特约用户的人数应该增加至10~15人,不过要保证产品经理有精力充分了解每位特约用户,以及他们使用服务的环境(家或办公室)

产品经理应该尽可能地亲自拜访用户,与用户交流,参加每一次的可用性测试和特约用户讨论会。

与用户打交道的过程中,你会发现一些富有洞察力、善于思考的用户,应设法与他们建立长期联系(记下他们的联系方式)。他们是特约用户的最佳候选人。

如何降低新版本带来的负面影响?

不是所有用户都喜欢新版本的产品。用户产生反感主要有以下几个原因。

1.事前没有收到更新通知,用户觉得措手不及。
2.用户没时间学习、适应新版本,产品公司也没有提供旧版本方便用户在过渡阶段使用。
3.新版本无法正常运行。
4.新旧版本不兼容(比如新版本无法访问旧版本的数据)。
5.虽然新版本可以正常运行,但用户认为添加的功能和特性毫无必要。
6.应付接二连三的版本更新,用户感到疲惫不堪。
7.新版本修改了用户已经习惯的使用方式和操作流程,用户不得不重新调整适应。通常情况下,用户不喜欢变化。虽然他们也希望产品更完善,功能更丰富,但前提是不改变已有的使用习惯,大多数人不愿意花时间学习、适应新的使用方式。

为了将版本更新带来的负面影响降到最低,可以采取以下几种措施。

1.通过公告、群发邮件、在线教程等方式提前通知用户,但是很多人既没时间也没兴趣阅读这些内容,所以这个方法效果有限。
2.加倍做好测试工作,避免新版本存在影响正常使用的隐患,比如可靠性问题、扩展性问题、性能问题。确保将来不会陷入被迫返回旧版本的窘境,为用户增加不必要的麻烦。
3.如果更新版本会影响大规模的用户,应该采取并行部署或者增量部署的方式来降低风险。

平滑部署的方式很多,比如发布两个并行的版本,邀请有兴趣、有时间的用户试用新版本。

如果新版本运行正常,大部分用户习惯新版本后,再将新版本设为默认版本。同时将旧版本保留一段时间,公示为旧版本提供支持的最后期限,以便没来得及习惯新版本的用户在这段时间内能照常使用产品。

对于用户数量庞大的服务和产品,这个过渡可能需要几个月的时间。产品经理还要准备好承担来自开发团队和运维团队的压力,毕竟支持并行版本不是件容易的事。

另一种平滑部署的方式是区域性逐步部署,首先在某个区域内部署新版本,然后逐步扩大范围。还有一种方式是增量部署,将更新项分割成几个较小的部分逐步发布。无论采用哪种处理方式,关键要全面考虑更新可能带来的「副作用」,为用户提供便利,方便他们在空闲时适应变化,同时尽可能降低新版本带来的负面影响。

急于「撤军」是项目管理和产品开发流程中的大忌,只要稍微延长项目周期,观察用户对产品的反应,效果就会有天壤之别。

产品发布后的几天至一周内,所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段。这个阶段的主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。

关键不在于是否会出现问题,而在于能多快解决问题。

合理应用敏捷方法

1.产品经理即是产品负责人(product owner),他代表了客户的需求,因而需要与产品开发团队保持密切的联系,协助督促开发进程,及时解决出现的问题。

2.使用敏捷方法绝不等于省略产品规划。产品经理仍然要明白产品的方向和目标,设定衡量产品成功与否的标准。只不过在敏捷环境里,规划周期应该适度缩短,反复迭代,采用轻量级的机会评估方法替代冗长的市场需求文档。

3.产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期,确保你们有足够的时间攻克难题。让交互设计师和视觉设计师提前设计产品,充分发挥他们主导设计的作用,不能一边设计一边开发。另外,始终让开发人员参与评估产品设计和产品原型,及时反馈关于可行性、成本、解决方案的建议。

4.尽量把产品设计工作拆分成独立的部分,分而治之,但也不能拆得太细——好比设计建筑不能一次只设计一个房间。目标是设计出符合基本要求的产品。值得注意的是,在敏捷环境里,设计师必须加快工作速度,采用迅速制作原型的方法更能适应敏捷环境。

5.产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事(user story),作为开发的基础。用产品原型和用户故事替代厚厚的产品需求文档和功能说明文档有三个优势:①可以请用户测试;②强迫产品经理全面认真地思考问题;③向开发团队明确地描述每次迭代周期需要完成的任务。请用户测试原型,根据反馈意见反复迭代修改原型设计,确保交给开发团队的是有价值的结果,避免任何浪费,哪怕只是一个迭代周期。

6.让开发人员自主划分迭代周期。别忘了,开发团队必须考虑产品的质量、性能、扩展性,应该让他们自行决定如何划分迭代周期。

7.产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会。晨会是一天沟通过程的开始,而不是结束,关于产品的讨论会持续一整天。

设计师向开发人员和测试人员展示产品功能;开发人员互相展示完成的代码,让测试人员测试,请设计师和产品经理过目;测试人员和开发人员在制作原型的阶段识别潜在的问题,协助产品经理制定更合理的决策,解决产品设计、开发的问题。

8.除非达到了产品经理的要求,否则不要轻易发布新版本。产品经理必须确保交给用户的产品能正常运行。过度频繁更新版本会让用户感到不安。

9.在每次迭代完成后,产品经理应该向团队展示产品现状,以及下次迭代的产品原型,让大家看到工作成果,同时加深大家对产品的理解,增强团队对这种开发方式的信心。

10.在团队内展开敏捷培训。聘请敏捷顾问协助你们完成向敏捷团队转型的目标,但是要确保敏捷顾问有过类似的工作经验,理解产品软件与定制软件的差别。

情感驱动产品设计

产品经理应该关注日常生活里那些让大众烦恼不堪,又不得不应付的事情。如果产品经理能解决这些问题,一定能打造出成功的产品。

不要一味从技术角度看待产品,多从用户的角度考虑问题。是什么问题让他们头痛?是什么让他们垂头丧气、愁眉苦脸?

产品经理应该注意研究非理性消费者的行为,避免被技术爱好者误导。

非理性消费是对不满情绪的过度反应,是放大后的情感需求在「作祟」。非理性消费者夸大了产品的价值,产品经理如果深入了解他们的想法和感受,就能抓住这种情感需求。

那么产品经理应该关注什么呢?

关注失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。研究大众抱怨已久的服务和领域——电信公司、银行、信用卡公司、税务部门、政府机构、航空公司、健康保险。这些领域的创新机会很多,因为消费者内心的不满情绪积蓄已久。

2016-09-30 21:44:25

我时常问自己,是什么样的情感驱动着用户的行为?应该怎样利用这些情感?评估产品,重在分析它满足什么样的情感需求,这种需求有多迫切。

用什么方式评估这些情感需求呢?

「新生测试」。回想你踏入中学的第一天,你在小学获得的一切成绩和奖励都无效了,你得重新开始,一切对你来说都是新鲜的,这时你最敏感,最容易感受到细微的变化。

如果你带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感——孤独、恐惧、挫折、不满,你离发现新产品的日子就不远了。

产品经理的最佳实践经验

1.产品管理的职责 许多产品经理将大把的时间浪费在与产品管理无关的工作上,比如,营销管理和项目管理,这些都不是产品经理应该干的活。

2.用户体验 对于大多数软件产品来说,用户体验就是产品的生命。产品经理应该与交互设计师、开发人员密切合作,设计良好的用户体验,打造有实用价值的产品。

3.机会评估 用方便快捷的机会评估方法取代过时的市场需求文档。动手设计产品前,先明确产品要解决什么问题,为谁解决问题,以及评估产品的标准。

4.特约用户 有些产品团队企图绕过用户,直接设计、开发产品,这种想法可笑至极。打造优秀的产品没有任何捷径,只能请用户反复试用产品,不断改进。

5.产品原则 产品管理工作的主要内容是制定决策。明确的产品原则可以帮助产品经理和产品团队树立清晰的价值标准,作出果断的决策。

6.人物角色 人物角色是协助产品经理制定决策的另一项工具。把目标用户按特征分类,逐一分析、理解其情感和行为,以此作为决策的依据。

7.探索(定义)产品 产品经理的主要职责是探索(定义)有价值的、可用的、可行的产品。除非产品经理确定这三点,否则同事的努力都将付之东流。

8.使用原型 使用高保真原型是探索(定义)产品的关键步骤。原因如下:第一,迫使产品经理深入定义解决方案;第二,可以让真实的用户参与测试、验证产品创意;第三,可以直观地向团队展示产品的设计思路。

9.用户参与原型测试 有了产品原型,产品经理可以方便地请用户验证产品创意。原型测试是所有产品经理和产品设计师都必须掌握的工作技能。获取有效的用户反馈是产品经理最重要的工作。

10.根据数据改进产品 成功的产品经理懂得利用数据来改进现有产品。改进产品不是根据客户要求一味增加新功能,而是根据产品的实际应用情况,不断地提升产品的各项指标,逐步完善产品。

产品经理的反省清单

出色的产品经理会时刻关注产品的现状与未来。以下是产品经理无时无刻不在思考的问题。

1.产品能吸引目标消费者的关注吗?
2.产品的设计是否人性化,是否易于操作?
3.产品能在竞争中取胜吗?即使是面对未来风云变化的市场,依旧有取胜的把握吗?
4.我了解目标用户吗?产品(不是理想的产品,而是实际开发出来的产品)是否能得到他们的认可?
5.产品是否有别于市面上的其他产品?我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗?能在一分钟内向客户解释清楚吗?能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗?
6.产品能正常运行吗?
7.产品是否完整?用户对产品的印象如何?销售业绩如何?销售任务能否顺利完成?
8.产品的特色是否与目标用户的需求一致?产品特色是否鲜明?
9.产品值钱吗?值多少钱?为什么值这么多钱?用户会选择更便宜的产品吗?
10.我了解其他团队成员对产品的看法吗?他们觉得产品好在哪里?他们的看法是否与我的观点一致?

本文为Marty Cagan 《启示录:打造用户喜爱的产品》全书笔记