世界上的书同样符合二八定律,好书不多,遇到了就要一字一句认真研读,一章一章写读书笔记,反复读,经常读,跳着读,找作证读。《卓有成效的管理者》就是这样的好书,值得一读再读,把书中追求成效的五个习惯切切实实养成。

如果说卓有成效是可以学会的,那么问题便是:卓有成效应该包括哪些方面?我们应该学些什么?该用怎样的方式学习?卓有成效是一种可以系统学习的知识吗?或是要像学徒那样学习才能学会的技能?还是要通过反复实践来养成的习惯?

知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他就成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

对有效性的认识

一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。

德鲁克对知识工作者动力的阐述一阵见血,知识工作者工作动力的来源只有一个——「有效性」!什么是「有效性」?德鲁克定义的「有效性」,就是依靠能力和知识资源能够产生更好成果的一种手段。

一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。

因此才能不是最重要的,因为才能不有效的发挥出来,对所在组织有害无益。反而是一个才能平庸的人有条不紊的把每件托付的事情做好,就可以成为一位卓有成效的人。

唯有从事「对」的工作,才能使工作有效,而这一点,确实无法用衡量体力工作的方法来衡量的。那么什么是「对」的工作?如何做「正确的事」?找到正确的事情,这就需要把目光集中在外部世界。

认识真正的外部世界

在组织的内部,不会有成果初显,一切成果都存在于组织之外。

每一位管理者,通常总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。即使他要认识外部世界,也是像戴上了一副变形眼睛。他不能亲身体验外部事物的变迁,只能通过资料的报告来了解外部世界,是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界,已将组织的相关标准强加给外部的客观事实。

企业的成果,是通过顾客服务体现,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。医院的成果肯定表现在病人身上,学校的成果表现在学生身上。

在组织内部所发生的,只有人工和成本,一个组织要产生一项既定成果,其工作量越少,表示其成绩越好。

组织存在的唯一理由,就是为外部环境提供良好的服务。组织是社会的一种器官,只有为外部环境做出自己的贡献,才能算有所成就。

对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变,必须要有所觉察,转变是无法计量,无法界定,无法分类的。令人担忧的是,有了电脑,管理者对不能转化成电脑逻辑和语言的资料和刺激,可能会失去对情况的觉察力,而仅仅重视情况发生之后的数字。大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。

一位管理者,如果不能有意识得努力去觉察外部世界,则组织内部的事物必将蒙蔽它们,使他们看不见真正的现实。

谁是管理者

在游击战中,每一个人都是「管理者」。

在混乱的战场上,你是自己唯一的负责人,你只有靠自己平时训练的身体和作战技术实现军事目标,永远别指望完全按照上司的命令打败敌人。战场千变万化,你要在平时训练自己在各种情形下应该如何行动,至于实际上应该怎么做,靠自己根绝情况加以判断。虽然责任在上司,但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。

知识管理者本人必须管理自己,自觉地完成任务,自掘地做出贡献,自觉的追求工作效益。在办公室里,谁也不知道知识工作者在想些什么,思考便是他最本职的工作。然而,他是否真正在思考,他在办公室的单位有效思考时间长短如何,除了知识工作者自己,没有人去衡量。

一位知识工作者是不是一位管理者,我们不能以他有没有下属而定。知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要看其成果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又是推翻很难达到有效性。有两个原因:1.管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。作为组织的「囚徒」,每个人都可以随时找他。2.管理者往往被迫忙于「日常运作」,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况,更不可能向他真正揭示真正的问题所在。

知识管理者之间最难协调,其原因正是由于他们是知识工作者,每一位知识工作者都有各自的专长,各自的志趣。那么,一个卓有成效的管理者需要具有金光闪闪的个性才能做好事情、带领团队吗?

卓有成效的五个习惯

有效性是一种后天的习惯,既然是一种习惯,便是可以学会的。

世界上并无所谓的「有效的个性」,比如「强大的挫折忍受能力、对商战规律的理解、与不同集团进行沟通」,人人都能在不同的个性下具有做好该做的事情的能力。

事实上根据我们人类的经验,容易找到的人肯定不会是全才,所以,我们人用的人才,充其量也只能在某一项能力比较优秀。而某一项能力较强,自然在其他能力方面就不免平平了。我们必须学会这么一种建立组织的方式,若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长。我们只有通过改进工作手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。

卓有成效的管理者有一个共同点,那就是他们在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之,如果没有经过这些训练,无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识,也必是一位缺乏有效性的管理者。

有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。既然是一种习惯,便是可以学会的。

下面五项是要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:「别人期望我做出什么成果?」

3.有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。

5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在「不同意见讨论」的基础上做出的判断,它绝不会是「一致意见」的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

本文为彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》第一章读书笔记